【特別策劃】中國一重：完善市場化機制 提供不竭發(fā)展動力

           2020年，突如其來的新冠肺炎疫情給全球經濟發(fā)展帶來巨大沖擊，不少企業(yè)生產經營工作受到明顯影響。

不過，地處中國東北的中國一重，卻交出了一份逆勢增長的靚麗成績單：2020年凈利潤同比增長86.77%，利潤總額同比增長60%，營業(yè)收入同比增長45.8%。

這已經是中國一重2016年扭虧以來，連續(xù)第四年各項經濟指標連續(xù)增長。

逆勢上揚還在延續(xù)。

2021年1月，中國一重實現利潤總額同比增長63.2%，營業(yè)收入同比增長56.1%，順利完成了“元月開門紅”既定目標。

從連年虧損到連續(xù)增長，中國一重轉變的關鍵是什么？

臨危受命的中國一重董事長劉明忠到任之初，“這里缺市場經濟的魂，缺市場經濟的根。”為了破局，他提出，首先要不斷深入解放思想，才能把握提升精神思想格局和成長進步的主動權；其次要把市場化改革貫穿于企業(yè)管理全過程，才能不斷提升核心競爭力。

市場化改革千頭萬緒。中國一重找到的牛鼻子，是三項制度改革。

2016年下半年開始，中國一重從集團總部開始，全部“起立”，重新“搶”座。管理部門由19個調整到13個，中層干部由320人減至192人。之后，改革輻射到全集團，能上能下、能進能出、能增能減的氛圍逐步形成，企業(yè)發(fā)展活力得到有效激發(fā)。

發(fā)展無止境，改革不停歇。

國企改革三年行動開始后，中國一重堅持“新思想”引領，將改革任務細化為8個重點、40項實施路徑、85條具體措施，并進行三級掛表督戰(zhàn)。其中，繼續(xù)推進三項制度改革，探索實踐市場化經營機制，仍然是改革的重點工作。

劉明忠介紹說，結合企業(yè)特點，中國一重創(chuàng)新完善了“255”人才管理激勵機制，即構建“兩個合同”退出機制，構建“五個通道”晉升機制，構建“五個傾斜”激勵機制，進一步激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情和動力。

堅持市場化路徑，構建“兩個合同”退出機制

“國企是鐵飯碗、金飯碗，只要捧上就一生無憂。”劉明忠上任之初，不少一重人還持有這樣的思想，認為“生是一重人，死是一重鬼”。正是基于這種想法，一些人工作不認真，“溜溜達達，兩千七八”。

為了徹底扭轉這種局面，以劉明忠為首的中國一重新班子開始落實“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的改革要求。

2016年起，中國一重撤銷各級管理機構187個，壓縮定員編制2355個，黨委管理干部控制在1%以內，中層領導人員控制在2.5%以內。

2020年9月，中國一重總部再次開展職能部門人員競聘，管理部門進一步由13個壓縮到10個，內外部同時招聘全體“起立”，編制從110人壓縮至86人，壓縮比例達到21.8%。總部的率先改革，為改革的順利推進樹立了樣板。按照規(guī)劃，2021年一季度結束前，中國一重還將完成二三級公司全體起立重新競聘上崗。

對于壓縮下來的員工，中國一重提供了內部退養(yǎng)、轉崗培訓等6條職工安置通道；對于留下來的員工，中國一重創(chuàng)新性地提出了“以勞動合同解決員工身份問題，以崗位合同解決勞動標準和退出問題”的改革思路。

劉明忠表示，全面推行“兩個合同”，即在全員簽訂勞動合同基礎上，再簽訂崗位合同，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決能力和業(yè)績問題。

按照這一思路，一般員工崗位職責不達標經兩次培訓上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。這條規(guī)則同時適用于老員工和新員工，打破了人們對于原有“鐵飯碗”的概念。目前，已累計解除崗位合同98人。對53名不勝任營銷系統(tǒng)工作的員工進行末等調整。由此，中國一重人逐漸實現了多勞多得，徹底告別了大鍋飯時代。

堅持高素質專業(yè)化原則，構建“五個通道”晉升機制

千軍萬馬過獨木橋，當不了行政領導就沒有出路，是制約不少國企干部職工發(fā)展前景的重要瓶頸。為解決這一問題，中國一重緊緊圍繞培養(yǎng)造就高素質專業(yè)化人才隊伍，突出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造，建立了不同類型人才的晉升機制。

在縱向上，中國一重提供了營銷人員、管理人員、研發(fā)技術人員、技能人員、黨務人員五個晉升通道，每條通道分6個職級，2至3年一個臺階，每年一評定，讓各類人才干事都有奔頭、成長都有空間。

在橫向上，實施多通道之間相互轉化。目前，已有33名高級技師評聘為高級工程師，3名技能人才通過市場化選聘成為基層管理人員。

此外，為了提升基層創(chuàng)新能力，中國一重設立了五類人員創(chuàng)新工作（活動）室146個，凝聚創(chuàng)新人才3000余人，完成基層創(chuàng)新課題620項，累計創(chuàng)效近7億元。此外，中國一重還開展了“百萬一重杯”勞動攻關競賽，累計投入1200萬元，完成重點項目3240個。

相關的改革舉措受到了干部員工的廣泛好評。

重型裝備制造廠裝配班班長隋毅說，公司十分注重年輕人的培養(yǎng)與提升，對技校畢業(yè)生實行擇優(yōu)錄取，同時還進行勞務用工改革，表現優(yōu)異的勞務人員可以轉正。

在此過程中，中國一重選拔199名優(yōu)秀年輕人才納入“繼任者計劃”，分類分級建立“個人成長檔案”并進行綜合評價。組織46名專業(yè)技術骨干進行“雙向交流掛職”，推動1100名技能崗位員工開展“新型師徒培養(yǎng)”，“近悅遠來”的一重人才生態(tài)已經形成。

堅持按貢獻分配導向，構建“五個傾斜”激勵機制

按勞分配，多勞多得，是國企分配制度改革的總體方向，但落實起來并非易事。中國一重在實踐中，探索了自己的做法。

一是將薪酬分配向營銷、高科技研發(fā)、苦險臟累差、高級管理、高技能五類人員傾斜。營銷人員薪酬上不封頂，高科技研發(fā)人員建立了“基本薪酬+項目研發(fā)計提+成果轉讓計提”薪酬體系，最高達百萬以上；高技能及苦險臟累差崗位人員的分配系數能夠達到普通管理或者輔助崗位人員的2—3倍；高級管理人員收入最高與最低差距超過3.5倍。

二是將職工收入增長指標寫入年度計劃和中長期發(fā)展規(guī)劃，納入公司高質量發(fā)展九大關鍵考核指標之一，并明確了“確保、力爭創(chuàng)優(yōu)”三個層級薪酬指標增長機制。對此，劉明忠表示，“各級班子和領導干部要深刻認識到保證職工薪酬增長是職責所在，做不到就是失職不稱職。”

三是實施“百名人才工程”，中國一重開展三級“大國英才”“大國工匠”“首席技術專家”“首席技能大師”評聘，其中公司級每年享受12萬元、6萬元、4.2萬元公司津貼，差旅等按公司二級單位正、副職標準執(zhí)行。

“十三五”期間，劉伯鳴當選全國勞動模范、全國十大工匠年度人物、龍江楷模，領銜的創(chuàng)新團隊被授予“全國示范性勞模和工匠人才創(chuàng)新工作室”稱號，王國峰等33人獲“中央企業(yè)勞動模范”“龍江大工匠”等省部級以上稱號。

原重型裝備事業(yè)部重型裝備制造廠負責人張紅光舉例說，技術人員和技能制造人員可以參與評比廠級、事業(yè)部級、公司級的大國工匠、首席技能大師、首席技能專家、大國英才等稱號。“不僅能拓展職業(yè)發(fā)展空間，還可以獲得薪酬補貼。我們廠事業(yè)部級的大國人才每月能增加5000元的薪酬補貼。”

四是做實職工素質提升工程，編制職工素質提升三年計劃，以“職業(yè)培訓、崗位練兵、技能比武、勞模引領”為主要內容，完善職工日常教育培訓機制。劉明忠提出，今后每年外派培訓不少于800人次，努力造就一支高素質專業(yè)化產業(yè)大軍。

通過發(fā)揮市場機制作用，中國一重不斷調動黨員干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性主動性，進一步激發(fā)了企業(yè)創(chuàng)造力和競爭力，為企業(yè)在疫情沖擊下的逆勢上揚打下了良好基礎。

面向未來，劉明忠提出，要細化“兩個合同”退出機制、“五個通道”晉升機制，并在多通道縱向貫通基礎上，逐步實現橫向互動，人員相互交流、身份相互轉化。要深入實施“繼任者計劃”“百名人才工程”“干部專業(yè)化能力提升計劃”，保持本科及以上學歷占比達到1/3。要堅持“五個傾斜”激勵機制，樹立全面薪酬理念，加快構建各類人才中長期激勵機制，從而進一步激發(fā)內部的發(fā)展活力。